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“性冷淡”的MUJI背后,是管理的自律與克制
來源:IT世界  發布時間:2016/11/8 8:25:00

只要你逛過MUJI的門店,你就會感受到MUJI不管是門店還是產品,統統透露出一種:性冷淡風格。

大量的木質、陶瓷、棉織和麻料配上高灰度低純度色系,瓶瓶罐罐整齊鋪放;這種安靜平和不張揚,簡單低調和不夸張,深受小匯這種強迫癥的喜愛。

你可能會認為:如此平和親近的品牌,想必管理也比較柔性,但良品計劃株式會社前會長松井忠三會告訴你,MUJI的管理非常嚴苛。

行業特點成就管理特色

只要你干過零售,就會知道這個行業工作壓力有多大變化有多快。

因此很多零售行業企業都求穩,通常是以不變應萬變,但MUJI卻反其道而行之,在內部倡導:主動置身逆境才會幫你更快的成長。

確實,MUJI從上至下都在踐行置身逆境的企業文化。MUJI曾經主動把銷售部門和管理部門等高層互相調動,決策決定毫不留情,就算有人提出管理將會陷入混亂,本部也會充耳不聞。

高管如此,更別提新員工,經過半年左右,新員工又會被調動到其他店鋪。對新人來說,好不容易適應了工作和環境時又要離開。有些甚至派遣到國外,連招呼都不打一聲,就突然通知。隨后派遣對象就要慌忙開始學習外語,同時也要趕緊在派遣地點尋找住處,諸如此類。

行業特點成就了MUJI的管理特色,當然也會導致一部分員工的流失。但是多數員工都會在這樣的過程中把自己磨練得越來越堅韌。這樣一來,無論遇到任何場面都能帶著一種總會有辦法的心情,讓自己火力全開地投入工作。

是的,MUJI毫無侵略性的品牌氣質之下,內部管理有著極度的克制與自律的風格,所有管理者與員工都有很高的自我要求。

下屬管理究竟是管理什么?

在無印良品,如果你工作一年半之后,就會開始管理基礎研修,也就是說,新人在這個時期就要開始接受成為店長的培訓。

管理基礎研修:主要以經營建議書這本教材和“MUJIGRAM”為中心展開。

經營建議書內容主要涉及店長該如何培養店員,以及店長本身該如何磨練自己的領導力。

MUJI,領導者并不僅指經營者和高管人員,只要有一個下屬,一個后輩,就能被稱為領導者。

MUJI內部有一個共識:一旦成為店長或領導者,就容易過分關注銷售額目標等簡單易懂的數字。但那并不是真正的領導者該做的事情。身為一個領導者,需要同時做好培養下屬這一人性面和保證業務順暢的工作面

培養下屬本就是一項艱難而重要的工作。因為領導者必須切實理解自己的下屬今后希望向哪個方向發展,然后對其進行引導,通過工作幫助下屬成長起來。

MUJI,培養下屬分三級:

【第1級】在目前的工作中尋求問題解決

以克服目前工作中的難題為目標,為了讓下屬能夠完全掌握目前的工作,需要讓其充分體驗。

【第2級】分配多種類型的工作

在下屬能夠獨立完成工作后,就開始增加工作種類,讓其負責多種工作。這樣能夠弱化工作的單調重復感,使下屬學會有效、有計劃、有順序地安排工作。

【第3級】擴大下屬獨立判斷、決定的范疇

給下屬分配從計劃到最后檢查都由自己獨立完成的、需要肩負責任的工作。此時可以安排稍微超出本人能力范圍的工作。這樣下屬能夠拓展視野,提升視角,培養正確的工作態度和人際交往方式,促進其價值觀和倫理觀的成長。

世上并不存在僅憑一句你去培養下屬和后輩的命令就能完成任務的人。就算對他們說你要理解下屬,員工們也不知道該怎樣理解,要理解什么。

另外,MUJI的經營建議書有個最重要的特征,就是收集了現場的聲音制作而成。負責主持研修的講師也要基本上由本公司職員擔任,在教材制作工程中,無印良品把有過相關經驗的店長前輩曾經的煩惱和學習到的經驗記錄在了教材中,這樣更好的為新人指路。

培養年輕員工的秘訣——“若即若離

假設有一名營銷新人由于遲遲無法拿到訂單而煩惱。

仔細一問,原來是通過電話營銷一直無法得到面談機會。為了解除這名下屬的煩惱,各位會怎么做呢?

是扔給他一句自己想辦法然后置之不理呢?還是認真教育他你總結的營銷對象還不夠精煉。

公司內部的MUJIGRAM會把最基本的禮儀和接電話時的應答方式收入了指南中,可是,在接待客人時該如何抓住時機跟客人展開對話,這在指南里卻沒有提到。因為會隨時根據當時情況出現變化的事情,必須自己思考怎么解決。

在無印良品這樣的問題很常見,所以MUJI規定除了新人研修,還有入職之后的跟進研修。這樣的研修分別在入職三個月后、六個月后的特定時期進行。

這個跟進研修,就是在新人看清周圍的情況后,漸漸開始產生煩惱、遇到問題的時期進行的。

大家聚在一起,分享自己在店鋪中遇到的疑問和難題,再共同商量該如何解決。本來以為只有自己在煩惱的事情,分享過后就會發現其實大家都為此煩惱不已。當員工意識到原來不只是自己之后,就能安心不少。

在跟進研修中,HR部門的相關負責人會充當講師,在一定程度上告訴新人你們肯定有這樣的煩惱吧。某年某個前輩是這樣做的。可是,到底能否將學到的知識應用在實踐中,還要看新人自己。

新人在研修中都找到了各自的答案,并帶著那些答案回到店鋪。

入職六個月后,有的新人還會調動到其他店鋪,隨后,在那里又會遇到各種不同的煩惱。于是大家又聚在一起共同商討,在講述自身想法的同時,能夠漸漸明確自己所面對的課題,或是找到解決問題的途徑。

這種若即若離的方式,就是無印良品的人才管理特色。

當然,上司和前輩在日常工作中的跟進也很重要。

若是與工作相關的煩惱,店長們可能會說不如你看看MUJIGRAM。若是兼職員工一直記不住工作流程這樣的煩惱,那店長則會反問你平時是怎么教的?”“那你覺得該怎么樣才能讓他記住呢?激勵本人自己去思考。

如果直接說出答案,就剝奪了員工自己思考的機會。如果我們直接給出答案,最后得到的只有針對那個問題的解決對策

相反,如果讓員工本人經過思考得出答案,就能獲得思考能力和判斷能力、責任感等方面的經驗。因此,在新人遇到問題時可以提供建議,但究竟該如何行動這一決斷,還必須交給他本人進行。

而且上司還必須注意一點。若想用若即若離的微妙距離感實現培養,關鍵在于老員工和領導者理所當然地去做理所當然的事情。在此基礎上進行若即若離的培養,不僅能讓下屬更快獨立,從結果上說,也能讓上司更加輕松。

越是疼愛的孩子,就越要讓他吃苦

不敢把工作交給下屬。我的下屬都不可靠,想必有很多上司都懷有這樣的不滿。

無數個管理經驗告訴我們:讓上司隨心所欲地操縱下屬是行不通的,必須要讓下屬能夠獨立掌握工作。

為此,就要考驗到上司的托付能力。請各位上司回憶一下,你之所以能夠成長到這個地步,不也正是因為一直有人在后面給你提供支援嗎。

我們來說一個案例:201412月,公司把一名三十多歲的課長任命為泰國辦事處的社長。

他在那個月末趕赴泰國,元旦也是在那里度過的。決定任命后不到一個月時間,他就決定了單身赴任,讓家人后期再來團聚。如此短的時間,他可能沒辦法做多少事前準備,甚至連英語都說不好。

無印良品從2006年開始進入泰國,到現在已經開起了十家店鋪。在此之前我們一直采用跟泰國百貨店進行授權銷售的模式,前年決定與那家百貨商店合資建立公司,并將他提拔為社長。

在此之前,我們一直是將中國制造的商品運往日本,再從日本出口到泰國,因此泰國無印良品的價格是日本原價的2倍到2.5倍。當地人很少能夠負擔這樣的高價。

于是,他為了降低進貨成本,建立起了從中國和越南工廠直接將商品運送到泰國的系統。結果將近三分之二的商品價格降低了20%,營業額一下就上去了。不僅如此,還大大縮減了商品從工廠到達店鋪的時間。

這樣的改善只有親自到當地去,親自發現問題并研究對策才能實現。如果僅僅聽從日本本部的指示,想必無法做出如此大膽的應對。

在無印良品,經常會出現突然讓員工獨自一人到尚未建立辦事處的地區出差的情況。就算是從未出過國的員工,也在被派遣的行列。

很多人都會好奇,為什么員工愿意無條件接受被外派呢?這就是MUJI強調自律和克制的結果。

當然,由于在海外開店的節奏非常快,就算想派遣擁有出國經驗的員工也找不到人手。可是,正因為我們相信,沒有海外經驗的員工也能在異國獨自開拓一片天地,才會放心把他們送出去。

跟語言和常識都完全不相同的人該如何進行交流。通過這樣的煉獄體驗,員工就會產生為對方考慮的意識。單方面的交流是不可能成立的。比起將自己的想法傳達給對方,嘗試去接受對方的想法更為重要。這種意識在回到日本后也能起到很大作用。

托付并沒有人們想象中的那樣簡單。為了減少風險,同時派好幾名員工到同一個地方,讓他們工作時有討論的對象,這樣會更安全。

可是這樣一來,他們就得不到自己進行判斷的能力。只有在一個人絞盡腦汁解決問題的過程中得到磨練,才能讓員工迅速成長。

無印良品之所以要刻意將員工送到嚴苛的環境中,就是因為煉獄體驗最能促進人的成長,也最能提高人的能力。年輕時吃過苦頭的人,也是能力最強的人。

只要感覺自己停止了成長,最好還是將自己置身于煉獄體驗中。因為人們總是只擅長于溺愛自己,卻無論長到多少歲,都無法對自己嚴格要求。(作者:松井忠三來源:《無印良品育才法則》)

 
 
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