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要想死得快,就模仿跨國公司的人力資源管理
來源:IT世界  發布時間:2016/11/11 8:16:00

許多中小民企做夢都想學習跨國公司的人力資源資源管理。我認為,跨國公司的人力資源管理經驗,中小民企是學不來的,也是不能學的。

比如,由于跨國公司形象好、薪酬高、工作環境優、遵守勞動法規等等,它們每發布一個崗位的招聘信息,就能引來成千上萬的優秀人才前來應聘,它們還敢于花大價錢請獵頭公司為它們尋找更多的優秀候選人,于是它們優中選優,從而最大可能地確保了被聘人才的優秀素質。跨國公司的人力資源管理政策,也是建立在它能夠招聘到大量的優秀人才這一條件之上的。僅僅在這一點上,中國的中小民企向跨國公司學習,基本上可以說是“找死”。

民企要學習跨國公司的人力資源管理,首先需要了解跨國公司在人力資源管理方面有哪些普遍特征或特性,只有這樣,才能讓自己“擦亮眼睛”。我將跨國公司的人力資源管理特征/經驗歸納為以下八個方面。

跨國公司的人力資源管理特征/經驗

1、高薪酬制

跨國公司普遍實行“無責任高底薪制”。所謂“無責任高底薪制”,就是企業給予人才的底薪較高,而且底薪不與業績掛鉤。對于大多數人才,還會給予與其全年業績掛鉤的年終獎勵;對于特殊崗位的人才,還會給予與其任期業績掛鉤的股票期權。這一點對吸引人才的加盟非常有用,它使得大量的人才愿意到跨國公司工作,跨國公司因而能夠從眾多的優秀應聘者中反復篩選出適合于自己的人才。

2、“高帽子”制

普遍的跨國公司,尤其是歐美跨國公司,很善于給予人才以光芒四射、令人羨慕的頭銜,總監、副總監、總裁、副總裁這類頭銜可以說是“滿天飛”。比如,它們會把民企中的區域辦事處主任的職務叫做“總監”,把民企中的分公司經理叫做“總裁”,把民企中的分管市場促銷的主管叫做“總監”……這是一部分跨國公司用以吸引和留住優秀人才的策略之一。

3、遵紀守法

這是大多跨國公司(尤其是著名跨國公司)的一大特點。由于它們樹大招風,使用的又都是相對高素質的人才,再加上有眾多的媒體、社會責任組織和重量級的零售商在監督著它們,它們普遍能夠盡可能地遵照當地國家的法律,給員工享受各種福利和法定休息時間。這一點不僅對吸引和保留人才有意義,也有助于維護和提升跨國公司的“高大上”形象。

4、分工細致

跨國公司普遍崇尚“細致的專業化分工”。所謂“細致的專業化分工”,就是把每一項工作的過程分解為若干細致的環節,直至具體的工作點,并為每一個環節和工作點制定出詳細的工作標準,要求所有的人在各自所負責的那個小的工作環節和工作點上嚴格按照既定標準進行工作。實行這樣的專業分工有很多好處,比如工作人員可以快速建立適應崗位工作的能力、對人才的依賴度相對較低、在運行正常和系統有效的情況下可以確保工作的高質量和高效率,等等。

5、重視專業技術人員的作用

前面我說過,優秀的跨國公司普遍重視專業技術人員在組織中的作用。這一經驗具有深遠的組織發展意義:可以形成決策者、專業技術人員、管理者和操作者“四足鼎立”之勢——對組織的長期運營規范化、標準化的發展有不可估量的好處。這種“四權分立”的形態,不僅在跨國公司的運營部門存在,在其戰略管理、營銷管理和人力資源管理的部門也同樣存在。

6、崇尚規則

與上述“細致的專業化分工”相匹配的是,跨國公司幾乎所有員工的工作行為都是有標準可依的,包括崗位勝任能力標準、工作權限標準、工作行為標準、各項工作標準、業績評估標準等等。有了這些標準,就會減少不確定性,就會減少紛爭,就會容易達成共識。雖然過細的標準也帶來了一系列的問題,但有標準總比沒有標準好。至少,在跨國公司的業務規模、員工規模和組織規模下,它是確保一切有序運作的基礎性條件。

7、重視培訓

不用多說,大家都知道是什么意思。

8、冷酷無情

這主要體現在對員工的長期責任方面。跨國公司的管理文化往往被各路專家學者稱道為“更加人性化”,但實際上它們奉行的是“現貨交易”式的用人政策:我更在乎的是你對我當前有什么價值;你當前對我有價值時,我好酒好肉地“伺候”著你;一旦我發現你對我無價值,或者我的業務戰略需要調整,我會毫不留情地把你掃地出門,而且我會優先掃除那些更優秀的(因而薪酬更高)的人;至于被掃地出門的員工以后怎么發展,跟我沒有任何關系;至于以后需要用人,我并不擔心找不到大量的優秀人才。跨國公司的這一潛在文化,不僅能夠用西方經濟學給予合理解釋,而且由于跨國公司提供的各方面的待遇優厚,它并沒有妨礙大量的人才對跨國公司趨之若鶩。

那么,接下來我再來回答,在人力資源管理方面,民企應該向跨國公司學習什么。限于篇幅,我的主要觀點濃縮如下。

絕對不能學習的方面

我認為,如果你的公司不是處于暴利或壟斷行業、不能從投資商那里弄到大量的現鈔、不能從股市圈到大量的金錢、尚沒有設計出預期能夠爆炸性盈利的“藍圖”,而僅僅是一家處于“紅海”之中的企業,無論你們的財力有多么雄厚,我都不建議你們全面照搬跨國公司在人力資源管理方面的通用經驗(特別是上述“高薪酬制”和“‘高帽子’制”)。因為那樣做的話,你們公司在人力資源以及管理方面的成本必然會大幅度飚升,它會吞噬掉你們已經很微薄的利潤中的大部分或全部,不信你們試一試。最值得思考的還有三點:一是,這樣做并不一定會為你們公司帶來真正需要的人才;二是,這樣做并不一定會給你們公司帶來管理效率的提升;二是,跨國公司在這方面已經“跌了跟頭”,它們也正在思謀變革。

應該謹慎選擇學習的四個方面

但是,跨國公司人力資源管理的某些方面還是值得民企學習的,只是民企在學習的過程中不能操之過急,不能生搬硬套,而應像中國革命戰爭年代以毛澤東為首的共產黨那樣,“將馬克思列寧主義的普遍真理同中國革命的具體實踐相結合”,循序漸進地、以“我”為主地、容忍階段性挫折地逐步積累經驗。

1、“重視專業技術人員”的管理思維

在民企的組織架構中,特別是中小民企的組織架構中,往往只有決策者、管理者和操作者,而沒有專業技術人員,即便有的民企有專業技術人員,但其勢力太弱,成不了大氣候。這是大部分民企不能獲得規范化管理的重要原因。民企老板和高管們注意觀察的話,就將看到,不僅是優秀的跨國公司,也包括幾乎每一家大型國企和民企,都有龐大的專業技術人員群體,專業技術人員在企業的發展過程中起著舉足輕重的作用。但是,民企在這一點上的學習行為一定要講究章法。我的建議是:逐步地在生產和營銷系統重視專業技術人員的作用,并且先在關鍵工作單元或環節發揮專業技術人員的作用,然后穩步擴大“戰果”。

2、“重視標準化建設”的管理思維

包括建立與時共進的薪酬標準、勝任能力標準、工作權限標準、工作行為標準、各項工作標準、業績評估標準等。誰來建立這些標準?這個問題很重要。廣泛的經驗顯示,由專業技術人員來負責設計這些標準更為可靠。但是,我同時想要指出,建立標準化體系,切記不可全面推進、追求盡善盡美。應抓住重點、穩步推進。一般而言,重點在四個方面:崗位工作標準、崗位勝任能力、薪酬激勵體系、績效評價體系,因為企業有了這四個方面的標準,人才的招、用、育、留便都有了依據和“靈魂”。

3、“重視關鍵人才”的管理思維

關鍵人才是企業組織大廈的“四梁八柱”,企業的發展戰略和企業家的管理意志,需要經由他們才能有效落地、扎根、開花和結果,有了關鍵人才,企業經營管理中的許多問題都能迎刃而解。因而,民企應該對關鍵人才予以高度重視,就像優秀跨國公司那樣,要敢于在關鍵人才身上花錢并向他們授權。但是,在這一點上又不能學得太過,不能犯跨國公司已經犯過的“錯誤”。有效的做法有三點:一是,優先重視極少數的關鍵崗位的人才,并視能力條件逐步輻射到中層以上的管理者和技術精英;二是,通過企業的發展藍圖、有一定競爭力的無責任底薪、績效工資和與業績掛鉤的股票期權、適當的“捆綁手段”,來給予關鍵人才以利益;三是,用“E9人才管理標準(E9標準)”招、用、育、留關鍵人才,并讓他們始終基于崗位工作建立和發展三大核心能力:價值觀、崗位勝任能力、適應變化的能力。只要做到這三點,人才管理的核心問題也就能夠逐步得到解決。

4、“重視員工培訓”的管理思維

民企近年來越來越重視對員工的培訓。民企做員工培訓大多也是跟著跨國公司走的,所學課程中的許多理念和方法都是出自跨國公司的實踐經驗,也包括在跨國公司早已過時了的東西。在這一方面,我認為民企應該繼續堅持,因為員工培訓有助于企業發展。但是,在這一點上,同樣不可學地太過。許多民企的培訓管理者毫無企業經營管理方面的經驗和責任意識,他們在企業中組織的許多培訓活動僅僅只是打著“專業”的旗號在那里“繡花”,在那里“隔靴搔癢”,在那里浪費企業的金錢,根本起不到真正培養人才的效果。有效的員工培訓應該嚴格圍繞受訓對象的崗位工作目標來展開,而且應以非培訓師為中心的學習方式為主,不應過多地采用“以培訓師為中心”的學習方式,因為這種學習方式的效果是最差的;與員工有效實現工作目標不直接相關的培訓,或者說看起來靠譜、實際上離企業的本質目的相差“十萬八千里”的培訓,不做更好。

不能丟掉民企的三大傳統

本文行進到結尾,我想特別指出,民企在學習跨國公司的人力資源管理經驗時,一定不能丟掉下面我歸納出來的三樣寶貴的東西。民企過去在與無比強大的跨國公司的競爭中,能夠活下來并獲得良好的發展,在極大程度上得益于這三樣寶貴的東西。所以不能丟掉,丟掉了就是“背叛過去”,而且將是戰略冒險。

第一個優良傳統:創業者對員工的情懷。

這是在民企中普遍存在的一種“文化”,這種“文化”雖然大都沒有寫進文字化或正式的“企業文化”之中,但它卻是支撐民企一路前行的核心驅動因素。我對這種驅動因素的基本提煉是:老板有情有義,像家長那樣對待員工。雖然這種民企“文化”,有其糟粕之處,但也有其可取之精華。其糟粕之處在于人治色彩嚴重,其精華之處在于老板對員工有情有義。有許多民企正在謀求將企業交給職業經理人來打理,但我要說,民企可以這么做,而且企業發展到一定階段,也一定要這么做,但在這么做的過程中,應盡量保留“創業者對員工的情懷”這一文化的精華部分。我以為,在民企規模做大以后,特別是嘗試將企業交由職業經理人打理之時,是完全可以通過在職業發展和生活關懷這兩個方面做文章,來發揚民企的這一優良傳統的。

第二個優良傳統:特別重視控制用人過程中發生的固定成本。

用人成本低和由此帶來的管理成本優勢,是民企在競爭中制勝的一大關鍵因素。而現在,許多民企在追求學習跨國公司的管理經驗的過程中,正在懷著良好愿望、卻又是不明就里地拋棄這一“法寶”:用高額的固定成本招攬大量的所謂“高端人才”。這樣做,在企業蓬勃發展階段,或企業家底厚實階段,可能不是問題;但一旦出現經濟不景氣、或階段性企業效益不佳,一系列的管理問題將會“塌方”式地涌現。

第三個優良傳統:特別信任忠誠員工。

我觀察過,幾乎每一家得到良好發展的民企,都曾有一批又一批忠誠的員工,不能說那些忠誠的員工為民企的發展立下了什么汗馬功勞,但一定是有功勞的,他們的功勞主要體現在相信自己的老板、愿意追隨自己的老板、盡可能地(甚至逆來順受地)服從自己的老板等方面。部分員工的這些品質在民企的發展過程中曾經起到過非常重要的作用,其重要性體現在:老板說的話有人聽,老板的身后有人跟,老板的意志能夠得到最低限度地實現。然而現在,許多民企卻正在拋棄創業階段形成的那種珍視忠誠型員工的情感和思維,它們試圖在企業里推行跨國公司式的“冷酷無情”的管理。忠誠導向的員工被一些民企拋棄的核心理由往往是,他們“不爭氣”,因為他們的能力不能滿足企業持續發展的要求。但事實上,這與許多民營企業家存在嚴重的“這山望著那山高”的心理有著極大的關系——他們總覺得外部的人才非常優秀,企業內部的那些“土包子”素質十分低下。

在我看來,有兩點值得民企認真思考:一是,“土包子”們之所以“不爭氣”,在極大程度上是民企過去對他們的培養與管理不得法導致的,只要民企按照我剛剛談到的打造關鍵人才的方法來培養與管理他們,他們中的大多數人是有可能跟得上企業發展步伐的。二是,外面的人才的確看起來素質很高、能力很強,就像在許多男人的眼中,“別人的老婆怎么看都比自己的老婆好看”一樣,但你能不能得到別人的老婆?得到別人的老婆你要付出什么代價?得到別人的老婆后你又會怎么看別人的老婆?恐怕,只有體驗過的人才清楚個中的滋味。

 
 
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